De nombreux articles traitent du Flex Office, de ses avantages et de ses inconvénients, de la distribution des espaces, du coût de leur aménagement, des technologies de communication à mettre en œuvre ou encore du choix des matériaux et des ambiances.
En revanche, peu de littérature aborde les conditions de la réussite et des prérequis qu’implique ce bouleversement des conditions de travail. Réduire le Flex Office à la réorganisation des espaces est par trop réducteur.
Rappelons en préambule que le Flex Office, c’est avant tout l’absence d’attribution d’un poste de travail ou d’un bureau précis à un salarié. Celui-ci peut ainsi travailler depuis l’espace le plus adapté à la tâche à mener, ce qui peut le conduire à changer plusieurs fois d’espaces de travail dans sa journée.
Pour une entreprise disposant de plusieurs établissements secondaires, un salarié peut également changer plusieurs fois de lieux de travail au gré de ses déplacements en agences, sachant qu’il retrouvera toujours un environnement coutumier.
Les étapes pour réussir le passage au Flex Office sont au nombre de 10
- Choisir cet environnement de travail pour de bonnes raisons ;
- S’assurer que le top management s’inscrit volontairement et passionnément dans le projet ;
- Disposer d’un effectif de salariés nomades prépondérant si la raison financière prime ;
- Être performant en digitalisation de tous les process ;
- S’entourer d’un cabinet spécialisé en Flex Office ;
- Conduire le changement du cadre de travail avec les managers, premiers artisans de succès ;
- Associer dès la conception le Comité Social Economique ou les représentants du personnel ainsi qu’un groupe pilote de salariés représentatifs et pro-moteurs ;
- Construire un core-model si l’environnement de travail est appelé à être dupliqué sur plusieurs sites, tester un projet pilote, adopter une démarche vertueuse d’amélioration du modèle ;
- Assumer les coûts financiers directs et indirects de l’aménagement intérieur et de la domotique ; accepter d’investir de nouveaux locaux avec un déménagement à la clef ;
- Mettre en place un management de proximité adapté.
Choisir le Flex Office pour de bonnes raisons
Quand on demande aux salariés ce qui les attire dans une entreprise, ils mettent l’ambiance de travail dans le top 3 des critères d’attractivité. A ce titre, il est tentant d’attirer les talents avec des promesses de liberté de travail lié au choix de l’espace d’activité dédié et faire en sorte que le Bureau ne ressemble plus à un bureau.
Le Flex Office, c’est avant tout un état d’esprit acquis ou à insuffler aux salariés ; ce changement de paradigme ne peut donc se faire à l’occasion d’une opportunité d’occupation de nouveaux locaux moins grands, moins chers avec une vision à court terme. C’est pour cette raison que cet environnement de travail est plus propice aux startups qui bénéficient d’un salariat jeune, déjà habitué à la mobilité digitale et non encore ancré dans un environnement de travail organisé statutairement ;
Le Flex Office peut avoir pour objectif de favoriser l’idéation, la créativité et favoriser le travail collaboratif ;
Le Flex Office est une réponse à l’inoccupation des bureaux par les salariés nomades. Il est tout à fait indiqué lorsque plus de 50% des usagers sont en dehors du bureaux la majeure partie de leur temps d’activité professionnelle.
Le Flex Office, c’est enfin l’opportunité de bénéficier d’un bras de levier pour faire face à la variation de l’effectif salarié accueilli sur un site.
S’assurer que le top management s’inscrit volontairement et passionnément dans le projet
La clé de voute de la réussite, c’est l’engagement du top management ; il ne peut y avoir de réussite s’il y a mixage des deux environnements de travail.
Adopter le Flex Office, c’est accepter de se plier aux règles de vie de tous les utilisateurs et perdre l’avantage du bureau privatif. Pour certains membres du Board, il n’est pas simple de renoncer à ses 25 m² de bureau au dernier étage, celui affecté « à la Direction » !
C’est ainsi qu’en Flex Office, le PDG et le top management utilisent les espaces de travails collaboratifs au-même titre qu’un agent administratif ou un technicien. Cela peut certes indisposer le salarié « lambda » et c’est pourquoi le positionnement d’un membre du top management vis-à-vis de cette proximité momentanée est important : faire comprendre qu’il est là parce que l’espace de travail est adapté à sa tâche et que cette proximité ne peut être que bénéfique pour les deux : « je découvre la vie de mon boss et lui, découvre les difficultés liées à mon emploi, mes conditions de travail ».
Le Flex Office, c’est le partage des espaces de travail et à ce titre, tous les collaborateurs qu’elle que soit leur position hiérarchique ont les mêmes droits d’occupation des espaces. On peut citer comme vecteur de promotion le fait que les agents administratifs peuvent également avoir accès aux espaces « privatifs », au même titre que l’ingénieur commercial ou le technicien si sa tâche lui impose de s’isoler pour mener à bien des actions complexes ou à haute concentration (facturation, relance d‘impayés, …).
Le meilleur exemple de succès vient des Etats Unis avec l’essor rapide des sociétés des startuppers, lesquels côtoient en jeans, baskets et sac à dos sur l’épaule, leurs collaborateurs dans les espaces de travail collaboratifs sans pour autant créer un effet de distanciation socio(professionnelle.
Disposer d’un effectif de salariés nomades prépondérant si la raison financière prime
Le ratio travailleur nomades / sédentaires est déterminant pour juger la pertinence de ce modèle. Il n’y a pas d’intérêt financier à adopter le Flex Office si le personnel est composé majoritairement de sédentaires.
En revanche, si les bureaux restent vides la journée du fait de l’absence des nomades sur le terrain, le choix du Flex Office a du sens. Les économies engendrées de surface, de consommation énergétique (éclairage, climatisation), d’équipements informatiques ou encore d’entretien de locaux sont alors considérables.
Être performant en digitalisation de tous les process
La digitalisation des process est l’élément le plus impactant pour le passage en Flex Office, que ce soit en termes de coût, de délais de déploiement, d’appropriation des outils composant le Système d’Information (SI) par les salariés, notamment ceux dédiés à la mobilité, de temps non productif de formation à l’utilisation des matériels.
La dimension temporelle de la digitalisation est prépondérante car le choix des équipements informatiques, des outils de communication, des systèmes d’information (SI), des logiciels bureautiques et autres, des dispositifs de sauvegarde et la mise en place des procédures (ne serait-ce que celle relative au traitement du courrier rentrant à numériser) ne se fait pas du jour au lendemain.
La dématérialisation impose en outre comme préalable d’avoir testé la compatibilité de tous les outils, systèmes d’exploitation, logiciels et équipements informatiques et autres supports multimédias tels que les écrans interactifs et/ou collaboratifs.
Si on ajoute à cela les « réticences coutumières » des services informatiques (DSI) à refondre les usages en place et à la crainte d’endosser la responsabilité de la continuité de la sécurité informatique (cybersécurité), le route peut se transformer en chemin de croix.
La maturité du Système d’Information de l’entreprise est donc prépondérante dans le choix de la migration vers le Flex Office.
S’entourer d’un cabinet spécialisé en aménagement intérieur
Migrer vers le Flex Office ne s’improvise pas et chaque modèle d’aménagement est unique et adapté à l’entreprise. Se dispenser de l’accompagnement d’un cabinet spécialisé en Flex Office pour une question d’économie ne peut conduire qu’à l’échec. Ils sont suffisamment nombreux sur la place pour traiter plus ce sujet.
Conduire le changement du cadre de travail avec les managers, premiers artisans de succès
Au même titre que le top management, les managers se doivent de montrer l’exemple mais à la différence du Board, le choix du passage au Flex Office n’est pas de leur fait. Pourtant, ils seront - bon gré mal gré - les relais promoteurs du nouvel environnement de travail.
Il est impératif à ce stade de l’après-prise de décision du Board de donner du sens au changement, comme toujours, mais encore plus compte-tenu de l’engagement financier de l’entreprise dans ce projet !
Le cabinet spécialisé missionné est alors d’une aide précieuse et son intervention ne doit pas se limiter à l’architecture intérieure ; sa mission doit comprendre toutes les sessions et ateliers présentation du projet, des bénéfices à en retirer, des écueils et points de vigilance, du déroulé, des règles de vie, des nouveaux usages et process, des délais de mise en œuvre, etc., autant de passages obligatoires pour faire adhérer le middle management et apporter de la sérénité. A l’instar de toute conduite du changement, la mission du cabinet est réussie lorsque le projet du Board devient celui des managers.
Au stade de la conception du futur environnement, les managers n’ont pas réponse à toutes les questions de leurs collaborateurs et l’humilité est de mise en renvoyant les réponses à plus tard : une réponse inappropriée à un collaborateur peut anéantir les chances de succès, l’humain étant ainsi fait qu’il se complait dans sa zone de confort et craint le changement. Le rôle du middle manager est alors primordial : identifier les éléments réfractaires, surveiller les communications internes de « sabordage » volontaires ou non, rectifier, reformuler, bref reprendre tout de suite la main.
A l’instar de la digitalisation du SI, cette phase préparatoire à l’acceptation de la migration de l’environnement de travail prend du temps, plusieurs mois, le temps d’acquérir la sérénité des usagers vis-à-vis de ce changement. De manière générale, le temps d’appropriation débute avant même le travail de l’architecte d’intérieur.
Associer dès la conception le Comité Social Economique ou les représentants du personnel ainsi qu’un groupe pilote de salariés représentatifs et moteurs
Concernant ce chapitre, nous ne nous appesantirons pas sur la nécessité d’associer très en amont le CSE ou les représentants du personnel, ce qui ne veut pas dire que ceux-ci doivent s’immiscer dans la conception du projet, le choix du core-model ou prendre le projet en otage de leurs revendications.
Ceci-dit, il importe d’instituer en parallèle et en soutien du middle management un ou des groupes pilotes représentatifs de toutes les fonctions (supports et opérationnelles) et de tous les niveaux hiérarchiques. Ces groupes sont aussi appelés « groupes miroirs » et ont pour utilité d’être plus proches des salariés, notamment ceux n’ayant pas accès ou n’osant pas interpeler leur hiérarchie. Ils ont aussi pour rôle de faire remonter les questions légitimes que se posent leurs équipes.
A cela, il faut intégrer la formation à l’utilisation des espaces par les salariés.
Construire un core-model si l’environnement de travail est appelé à être dupliqué sur plusieurs sites, tester un projet pilote, Adopter une démarche vertueuse d’amélioration du cadre de travail
Le core-model découle des conclusions de la stratégie patrimoniale ou de la représentation géographique de l’entreprise. Le principe général est de lister l’ensemble des items permettant de dimensionner les espaces de travail via un logiciel shareware, voire une simple « moulinette » sur un tableur, d’y associer le nombre des postes de travail par tâches à y accomplir, le nombre et la surface des espaces privatifs, confidentiels et autres salles de réunion ou encore le mobilier associé (armoires, casiers, caissons mobiles, équipements de multimédias, etc.)
Sa raison d’être est d’homogénéiser les environnements de travail d’une agence à une autre afin de permettre la continuité du travail des nomades en toute sérénité et sans perte de temps.
Le core-model permet également de mutualiser les besoins en équipements et de bénéficier des meilleurs prix par effet de volume.
Il présente enfin l’avantage d’être évolutif au fil des besoins nouveaux ou des modifications d’équipements jugés pour finir inadaptés, couteux, etc.
L’erreur à ne pas commettre est de dégrader les choix du core-model pour des raisons financières : chaque équipement a été étudié, testé, retenu pour ses performances et le remplacer par un ersatz à bas coût laissera une impression de non prise en considération du personnel versus les promesses annoncées.
Dans le cas d’agences multiples, un projet pilote s’impose : tester le modèle, recueillir les avis, conforter ou infirmer les formules de calcul du logiciel ou de la « moulinette », modifier ou rectifier de manière à ne pas reproduire des erreurs de conception ou de mise en œuvre sur les agences à suivre.
La mise en place du projet pilote va lui aussi mobiliser du temps, notamment celui de la consultation du CSE ou des représentants des salariés dans l’environnement réel et la « validation » du prototype. Il faudra également compter le temps de l’appropriation des nouveaux espaces, des nouveaux outils, des nouveaux usages, de la vie en « communauté » dans les espaces collaboratifs avant de penser à déployer le core-model. A ce stade, il faut compter deux à trois mois de test grandeur nature pour recueillir des avis pertinents.
Assumer le coût financier de l’aménagement intérieur et de la domotique ; accepter d’investir de nouveaux locaux avec un déménagement à la clef
A court terme, on s’aperçoit que les économies générées par la diminution des surfaces liée au partage des espaces ne génère pas d’économie comme expliqué ci-avant.
La pratique montre que le Flex Office s’accommode très mal de la transformation des locaux occupés et en activité : travail perturbé en site exploité, perte de l’effet « waouh !» à la découverte par le personnel du nouveau mobilier et des nouveaux aménagements d’espace comme la cafétéria ou les coin repos, de l’inadéquation des lieux du fait de l’implantation des murs porteurs … On peut également évoquer que le nouveau mobilier ne s’intégrera que difficilement dans les volumes libres des anciens locaux.
De plus, quel est l’intérêt de transformer ses locaux si c’est pour conserver les mêmes surfaces donc les mêmes charges ?
Il ne faut pas non plus oublier le contexte réglementaire et l’obligation de mettre en conformité les lieux transformés avec le passage au Flex Office (sécurité incendie, accessibilité handicapés, confort acoustique, etc.) voire, pour certains bâtiments, la prise en compte de la présence d’amiante et autres matériaux CMR qui vont alourdir la facture. Aussi, le passage au Flex Office implique généralement un déménagement dont le cout est à prendre en considération du décompte final.
Une autre raison à l’emménagement de nouveaux locaux est que le Flex Office est d’autant plus pertinent qu’il existe un faux plancher technique permettant la modularité et l’évolutivité des espaces.
Dernier point et non des moindre, le coût de la logistique d’occupation des espaces : logiciels, modules et satellites de réservation des salles, des espaces fermés, repérage des postes de travail libres à l’arrivée, … Là encore, la facture grimpe vite et la dépense incontournable.
Mettre en place un management de proximité adapté
L’expérience du travail en espaces collaboratifs n’implique pas l’augmentation des échanges et de la communication entre salariés, fussent-ils l’un à côté de l’autre à travailler.
- Les millennials ont pour habitude de travailler avec les écouteurs sur les oreilles et pourquoi les en empêcher si la performance est atteinte ? Plusieurs raisons expliquent ce phénomène :
- L’expérience montre que les utilisateurs ne veulent pas retrouver le désagrément de l’inconfort acoustique des open-spaces ; Si la possibilité de s’isoler momentanément dans un espace privatif pour échanger entre utilisateurs est possible, la pratique montre que la priorité est donnée à la tâche à accomplir dans les espaces partagés et chacun s’abstient ainsi de parler à son voisin, c’autant plus que les autres salariés gênés par le bruit des conversations alentours, rappellent vite les règles de vie !
- Autre point à prendre en considération, nous avons vu que le Flex Office était particulièrement adapté pour les entreprises avec un nomadisme des salariés très affirmé. Autant lorsque ces nomades disposaient d’un bureau revenaient-ils volontiers sachant qu’ils y retrouveraient un environnement intime, leurs objets personnels, leurs photos mais ils savaient surtout qu’ils pourraient échanger avec leurs collègues dans les bureaux fermés. Le Flex Office ne favorise donc pas le passage au bureau des nomades, bien identifiés comme tels, sauf à ce que les managers soient challengés pour maintenir le lien en organisant des face-à-face en présentiel ou en visio-conférence, des réunions, des ateliers collaboratifs ou encore des challenges extra-professionnels.
Ce management de proximité n’est pas inné et nécessite la formation de l’encadrement ce qui représente un coût à ne pas négliger. Ceci-dit l’avantage du Flex Office est de favoriser en termes de management le positionnement des managers vers l’élévation de compétence de leurs équipes, simplement par le fait qu’ils ne disposent plus de de bureau statutaire pour asseoir leur légitimité. Il ne faut pas perdre de vue que les Bureaux organisés en Flex Office doivent toujours et non seulement être considérés comme des lieux de rencontre, de partage des connaissances, mais également des espaces propices au mentorat et au travail d’équipe.
Pour résumer, le statut d’une personne au sein d’une organisation n’est plus associé à l’espace physique qu’elle occupe (le bureau individuel), mais à son rôle dans le groupe.
En conclusion
En matière de Flex Office, l’aménagement intérieur est la partie immergée de l’iceberg ; c’est d’ailleurs la partie la plus facile à gérer !
Mettre en place tous les prérequis demande du temps, beaucoup de temps. La migration vers le Flex Office ne peut donc pas être décidée en suite d’une décision d’une nouvelle implantation par exemple. Ce choix ne doit pas non plus résulter d’une volonté de souscrire à une tendance.
Comme nous l’avons vu, le Flex Office fait appel à toutes les fonctions supports : Direction Générale, DAF, DRH, DSI, Direction Juridique, Direction de la Communication, Direction de l’Environnement de Travail et naturellement, les Directions Opérationnelles. Un engagement total de la part de l’encadrement est crucial pour la réussite du projet : une telle adhésion demande de temps et de l’argent.
Avec la mondialisation des échanges, la crise sanitaire que nous subissons et le télétravail préconisé tend à accélérer la digitalisation des process: depuis son ordinateur portable et son téléphone, on peut désormais retrouver accès en tous points de la planète à tous les éléments nécessaires à la poursuite de l’activité. Et ce qui est vrai à l’échelle de la planète l’est encore plus à l’échelle du Bureau.
Le Flex Office a donc le vent en poupe !
